Mengkaji Ulang Strategi Korporat

Sejumlah pendorong kompetisi, termasuk tekanan berupa value creation, globalisasi, dan efisiensi karena perang tarif telah menuntut sejumlah perusahaan mendesentralisasikan fungsi strategi. Reorganisasi ini tidak lagi memusatkan pengkajian ulang (review) dan penyusunan kembali strategi korporat pada segelintir orang di kantor pusat tapi menghendaki pelibatan kontribusi di level yang lebih rendah.

Dalam melakukan pengkajian ulang, perkembangan informasi yang relevan harus terus diamati dan segera direspon dengan analisis lebih lanjut. Bilamana perlu sampai taraf pengujian asumsi dan metode yang mendasarinya. Prioritas tertinggi diberikan pada upaya mempertahankan keutuhan dan kelangsungan perusahaan. Perhatian utama ditekankan pada kesesuaian strategi korporat dengan misi dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, serta pasar. Berikutnya penekanan diberikan pada sistem pendukung yang mengarahkan attitude dan perhatian.

Jangan sampai perhatian hanya mengarah pada tujuan tunggal yang terlalu sempit dan terbatas, yang pada akhirnya menutup peluang untuk berkembang. Apalagi untuk pasar yang ternyata masih tumbuh. Selain itu penekanan diberikan pada prioritasisasi pemakaian sumber daya yang bermuara pada pengarahan dan pengerahan upaya, motivasi, dan pengaruh.

Konfigurasi yang bagus dari strategi korporat memungkinkan peninjauan ulang secara periodik dan mempunyai ruang bagi pembaruan dan perbaikan. Strategi korporat yang berperan dalam pemilihan business mix dan pengelolaan value enhancing dari bauran bisnis berdasarkan struktur organisasi, sistem, dan kebijakan yang sesuai. Dalam penyusunan kembali strategi korporat, kecepatan merupakan faktor harus diperhatikan. Tetapi bagaimana pengambil keputusan dapat menyusunnya secara cepat dengan kualitas yang tinggi?

Salah satu cara yang dilakukan untuk percepatan ini adalah belajar dari pengalaman perusahaan lain. Sebuah perusahaan sebetulnya dapat saja meniru strategi yang dipakai perusahaan lain yang sudah mapan dan matang serta terbukti sukses. Dapat juga melakukan benchmark atas sistemnya. Tetapi, proses duplikasi ini tidak semudah membalikkan telapak tangan. Karena strategi, sistem, teknologi, dan proses disusun secara sinergis. Bukankah competitive advantage merupakan hasil dari focusing yang menghela misi perusahaan berikut sistem, struktur dan budaya yang mendukungnya secara bersamaan. Masing-masing komponen ini terlebih dahulu diadaptasi sesuai kondisi yang ada untuk mencapai sinergi. Selain sinergi, masalah yang harus diatasi adalah cakupan bisnis di samping bisnis inti. Bagaimana kesepadanan cakupan bisnis ini dengan perusahaan yang dijadikan model ? Makin lebar deviasi cakupan bisnisnya maka kompleksitasnya pun semakin tinggi. Apalagi jika diingat bahwa cakupan bisnis ini ditentukan pula oleh tingkat kompetisi dalam industrinya.

Lantas, bagaimana jika ingin menyusun sendiri strategi korporat yang sesuai dengan kebutuhan, tanpa terpaku pada model? Pendekatan yang dipakai dalam menyusun strategi korporat adalah pelanggan mempunyai value prepositions yang berusaha dipenuhi perusahaan dengan mengoptimalkan resource base yang dimiliki dan ditransformasikannya menjadi produk dan jasa melalui proses bisnisnya. Pendekatan ini dapat diurai dalam tiga pemikiran manajerial. Pertama berupa pemahaman, pengukuran, dan pembedahan customer value untuk sekarang maupun untuk waktu mendatang. Kedua, berupa pemahaman, pengukuran, pemetaan, dan manajemen atas proses bisnis yang sekarang dan yang potensial untuk dikembangkan. Terakhir berupa pemahaman, pengukuran, manajemen, dan pengembangan resource base yang fundamental bagi perusahaan.

Untuk dapat menciptakan nilai melalui strategi korporat, manajemen puncak dituntut untuk memiliki sejumlah kecakapan kritis. Pertama-tama tentu saja dapat membuat visi dan misi berdasarkan ekspektasi dari shareholder dan identifikasi stakeholder intinya serta menimbang kondisi pasar. Dalam dinamika bisnis yang tinggi, visi dan misi perusahaan yang jelas dapat dijadikan patokan yang dapat diturunkan menjadi petunjuk praktis mana yang harus dipertahankan dan mana yang harus dirubah dan merangsang kemajuan visioner.

Selain itu manajemen puncak harus dapat mengukur sumber daya dan kapabilitas korporat untuk kemudian mengaplikasikan analisis industri dan analisis strategi. Dari analisis ini akan dipetakan dimana posisi perusahaan saat ini. Bisnis mana yang seharusnya dimiliki perusahaan? Pendekatan apa yang akan menghasilkan kinerja bisnis terbaik? Dalam hal ini harus diperhatikan Critical Success Factor bagi bisnis yang bersangkutan dan Key Performance Index dari perusahaan. Setelah tahu petanya, tujuan strategis perusahaan ditentukan secara spesifik dan terukur. Tujuan ini dengan jelas menyatakan akan dibawa ke mana perusahaan ini.

Berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan, dengan pemahaman tadi, strategi korporat dapat disusun. Strategi yang menjadi roadmap, menjadi arah dan cakupan dari perusahaan dalam jangka panjang dan secara jelas menuntun bagaimana mencapai tujuan strategis di atas. Untuk menentukan bisnis mana yang dipertahankan dan bisnis mana yang didivestasikan, dibuat urutan berdasarkan kriteria kesesuaian dengan kompetensi, potensi berkembangnya, dan penciptaan atau justru penghancuran nilai. Setelah itu untuk operasionalnya disusun rencana bisnis sehingga strategi korporat tertuang ke dalam rencana bagi investasi dan aksi yang akan diambil guna meraih competitive advantage yang berkelanjutan dan capaian yang superior baik secara ekonomis maupun sosial.

Tugas manajemen puncak pula untuk memimpin timnya menciptakan struktur, sistem, dan proses yang kondusif bagi pengimplementasian strategi korporat yang terbentuk. Dalam hal ini, mereka harus dapat mengelola dinamika interpersonal dari keputusan-keputusan strategis. Yang tidak kalah pentingnya tentu saja kemampuan untuk mengkomunikasikan secara efektif visi berikut strategi korporat yang baru baik kepada stakeholder internal maupun eksternal.

* A.B. Susanto*Managing Partner The Jakarta Consulting Group
** Dimuat di harian Bisnis Indonesia awal Juli 2004